Google en busca de si mismo

Me encontraba yo solo, navegando a bordo de mi siempre fiel y "seguro" Toshiba, cuando unas fuertes corrientes de curiosidad y afán de copulación sobre todo lo escrito y por escribir me llevaron hasta este texto, documentado con la opinión de expertos sobre el titan de la información. No tiene desperdicio.

Publicado el 28/11/2007
A principios de este mes Google anunciaba una iniciativa que permitirá que las herramientas de las redes sociales funcionen en diversos sitios web. Asimismo, Google firmaba acuerdos con 33 socios para desarrollar un software que dará paso a una nueva generación de teléfonos móviles. Todos estos proyectos ilustran la determinación de la empresa –valorada en más de 200.000 millones de dólares-, para seguir ampliando su territorio, aunque para ello deba enfrentarse a nuevos retos. La cuestión es: ¿hacia dónde se dirige Google?
Es muy difícil para alguien que no pertenece a la empresa responder a dicha cuestión, sostiene el profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton Kevin Werbach. “Google comprende a Google mucho mejor que cualquier persona externa”, dice Werbach. “Básicamente es una empresa dirigida por ingenieros, y a los ingenieros les encanta descubrir nuevos retos y resolver problemas de modos novedosos. Los fundadores de la empresa siempre han cuestionado el pensamiento establecido en todas las áreas”.
La capacidad de Google para poner en duda lo establecido ha creado una especie de paradoja, explican expertos de Wharton. Dado su tamaño –el número de empleados aumentó del 30 de junio al 30 de septiembre de 13.786 a 15.196-, da la sensación de que algunos de sus proyectos son movimientos defensivos para proteger su posición dominante en el ámbito de la publicidad. De hecho, sus últimas iniciativas hicieron surgir unas cuantas cuestiones interesantes. ¿Es capaz Google de gestionar su crecimiento? ¿Debería diversificarse más allá de su actual interés en los ingresos procedentes de la publicidad? ¿Puede ser lo suficientemente ágil como para permanecer fiel a sus raíces empresariales y al mismo tiempo defender sus proyectos actuales? ¿Corre el riesgo de sufrir un contragolpe a medida que se introduce en nuevos mercados?
El 1 de noviembre Google anunciaba el lanzamiento de OpenSocial, un conjunto de herramientas que permite que los programadores puedan añadir para añadir nuevas características en los sitios web de redes sociales. Aunque los sitios de redes sociales más conocidos son MySpace y Facebook, existen docenas de sitios similares que consiguen convocar a gente alrededor de intereses comunes. El OpenSocial de Google permitirá que los programadores utilicen un único estándar para crear aplicaciones que, por ejemplo, permitan que los usuarios compartan música, intereses, contactos y otros contenidos online. Un montón de sitios de redes sociales –incluyendo Bebo, Friendster, LinkedIn, MySpace y Ning, todos ellos rivales de Facebook-, pretenden apoyar la arquitectura OpenSocial de Google. “La Red es mejor cuando es social; estamos empezando a ver todas las posibilidades que se abren cuando se introduce información social en diferentes contextos en Internet”, decía Jeff Huber, vicepresidente senior de ingeniería de Google.
Pero los planes de Google con su OpenSocial no consisten únicamente en crear un software social, señala el profesor de Gestión de Wharton David Hsu. No se trata de ninguna coincidencia, añade, que Google haya anunciado OpenSocial unos pocos días después de que Facebook lanzase su propio sistema de publicidad online. Este sistema de Facebook permite que los socios comerciales –entre los que están Blockbuster, CBS, Chase, Coca-Cola, Sony Pictures y Verizon-, sean “amigos” de los usuarios. Tampoco es coincidencia que entre los socios de OpenSocial de Google se encuentren muchos de los competidores de Facebook. El 24 de octubre Microsoft pagaba 240 millones de dólares por una participación del 1,6% en el capital social de Facebook, lo cual implica que el valor de la empresa alcanzaría en la actualiad los 15 millones de dólares.
Google quiere protegerse contra la llegada de una empresa de nueva creación o de cualquier otro rival”, dice Hsu. “Facebook representa otro punto de entrada en Internet más allá de las búsquedas. Google quiere evitar y prevenir cualquier interferencia en su negocio de la publicidad, así como conservar su modelo”.
En opinión de Hsu, Google estaba jugando a la defensiva, algo habitual entre las grandes empresas dominantes que protegen su territorio. No obstante, Werbach sugiere que “con OpenSocial la cosa va más allá de simplemente competir contra Facebook. Google creó un enorme negocio basado en las búsquedas agregando enormes cantidades de información y luego optimizando transacciones en función de dichos datos, tanto con los usuarios como con las empresas que se anunciaban. También está la oportunidad de agregar e intercambiar datos sociales”.
Mientras, el 5 de noviembre Google y otras empresas anunciaban la firma de un acuerdo, el Open Handset Alliance, con un grupo de empresas de tecnología sin cable, incluyendo Sprint, T-Mobile,NTT DoCoMo, Qualcomm y Motorola. En dicho acuerdo se manifestaba su intención de utilizar el software de Google en la nueva generación de teléfonos móviles. Dicho software, llamado Android, incluye un sistema operativo y aplicaciones de software para móviles que se distribuyen gratuitamente por la empresa a través de una licencia de software “de fuente abierta”. Según el sitio web de la Open Hanset Alliance, se puede acceder a Android gracias a una licencia de software de fuente abierta que, a diferencia de algunos modelos de fuente abierta, permite que los fabricantes de los dispositivos móviles y los operadores telefónicos desarrollen sus propias ampliaciones del software y lo registren en propiedad, no siendo necesario que sus mejoras se compartan entre el resto de miembros de la comunidad.
La versión inicial del kit Android para desarrollar el software empezó a estar disponible el lunes 12 de noviembre. Ese mismo día también se anunciaba la convocatoria “Android Developer Challenge”, que repartirá 10 millones de dólares en premios que irán desde los 25.000 a los 100.000 dólares-, entre aquellos programadores que creen “grandes aplicaciones para móviles a partir de la plataforma Android”. Se prevé que en la segunda mitad de 2008 se pueda disponer de los primeros teléfonos que funcionen con Android. “Estos pactos contribuirán a desarrollar todo el potencial de la tecnología para móviles, de la que se podrán beneficiar miles de millones de usuarios de todo el mundo”, sostenía el presidente y consejero delegado de Google, Eric Schmidt, en unas declaraciones. “Creemos que la potente plataforma que estamos lanzando estará presente en miles de modelos diferentes de teléfonos móviles”.
Expertos de Wharton sostienen que los planes de Google reflejan su espíritu empresarial y su deseo de desplazar del negocio de los móviles a otros competidores establecidos como Microsoft, Verizon Wireless y AT&T. “Mi intuición me dice que en este caso está jugando a la ofensiva”, dice Thomas Lee, profesor de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. “La Open Handset Alliance es un movimiento anticipatorio para conmocionar el mercado sin cable”.
El profesor de Gestión de Wharton,Lawrence Hrebiniak, está de acuerdo. “Google está catando las aguas del mundo sin cable”, dice. “Google está contemplando la idea del código fuente abierto en teléfonos móviles con el objetivo de vender más anuncios. Aunque la tecnología aún no esté preparada, los socios le siguen la corriente porque la influencia de Google es enorme”.
Pero Hrebiniak también añade que al software Android aún le faltan muchos detalles. En este sentido, en el fondo Google está preanunciado sus planes para así congelar el mercado, una estrategia ampliamente utilizada por Microsoft. Estas declaraciones, dice Hrebiniak, ilustran la capacidad de transformación de Google, que puede ser tanto una empresa dominante que protege su posición de mercado como una empresa de reciente creación lista para atacar a las empresas establecidas en mercados maduros como las telecomunicaciones y la publicidad.
Protegiendo sus apuestas
Pero para alguien que no pertenece a la empresa podría dar la sensación de que los experimentos de Google muestran cierta falta de dirección. Google tiene docenas de proyectos que al final no han obtenido sus frutos. Con Google Docs intentó hacer la competencia a Microsoft Office. Entre otros proyectos de Google se encuentran Google Earth, Google Trends, Google Web Accelerator y Google Mars.
No obstante, el denominador común de la mayoría de los proyectos de Google es la publicidad, que supone prácticamente la mitad de los ingresos de la empresa. La creciente oferta de servicios de Google brinda a la empresa más oportunidades para vender anuncios. ¿Debería Google seguir centrada en la publicidad, investigar cómo hacer que la empresa crezca o encontrar nuevos negocios para diversificar sus fuentes de ingresos?
Expertos de Wharton consideran que Google posiblemente haga todo simultáneamente. Kendall Whitehouse, director senior de tecnologías de Wharton, señala que diversificar los negocios tiene mucho sentido para Google. “Los ingresos por publicidad han ido y venido en el pasado. Si fuese Google, lo que más me preocuparía sería contar con una única fuente de ingresos”, dice Whitehouse. “Google tiene mucho dinero [13.100 millones de dólares el 30 de septiembre] y puede permitirse experimentar. Tiene sentido que Google apueste por hacer muchas cosas diferentes”.
Hrebiniak también cuestiona si el negocio de publicidad de Google puede sostenerse a medida que la economía se enfría, pero por el momento no hay por qué preocuparse. Además, la atención que Google ha prestado a la publicidad hasta la actualidad le ha proporcionado unos rendimientos excelentes. Durante los primeros nueve meses de este año, los beneficios de la empresa superaron los 2.990 millones sobre ingresos de 11.760 millones de dólares. En el año previo, para ese mismo periodo los ingresos apenas superaban los 7.400 millones de dólares. “Cualquiera que sea la nueva oportunidad que se le presente, Google hará lo que ha hecho siempre: vender anuncios. Ése es su principal negocio”, afirma Hrebiniak.
El profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información, Kartik Hosanagar, manifiesta su preocupación sobre la capacidad de Google para permanecer centrado. “A medida que Google busca la próxima oportunidad multimillonaria debe ampliar su cartera y al mismo tiempo asegurarse de que exista un denominador común –la publicidad-, que aglutine todo”, explica Hosanagar. Sin embargo Hosanagar, al igual que Whitehouse, sostiene que Google podría querer diversificarse más allá de los ingresos por publicidad. “Si la economía se enfría, la publicidad es una de las primeras cosas en verse afectada … Google debería desarrollar fuentes de ingresos alternativas”, sugiere.
Otros expertos de Wharton no se ponen de acuerdo sobre cuál es el objetivo fundamental de Google. Hsu opina que Google está centrada en ser el principal modo de acceso a Internet. “Esto significa que Google compite con otras aplicaciones online, empresas de medios de comunicación, redes sociales y cualquier tipo de software que puede servir como punto de entrada a Internet”, explica Hsu.
La verdadera prioridad de Google son las búsquedas, añade Hsu, ya que es el modo en que la empresa cree que se navega en la Red. Sin embargo, no está muy claro que las búsquedas vayan a ser las ganadoras a largo plazo. Es posible que una red social como Facebook se convierta en la principal puerta de acceso a Internet. En este contexto, a nadie sorprende que Google lidere lo que podría considerase la alianza anti-Facebook.
Lee llega a la conclusión de que la principal preocupación de Google es hacer crecer la empresa. “Google está muy centrada en intentar crecer. Está centrada en averiguar dónde puede introducirse, ganar y expandirse un poco. Google dispone de un gran ejército de personas realmente inteligentes, pero podrían estar demasiado dispersas”.
Intentar identificar las prioridades Google también ilustra algunas de las paradojas que rodean a la empresa, añade Werbach. “Google hace extremadamente bien dos cosas que parecen contradictorias: conseguir la máxima eficiencia para sus principales activos y una máxima apertura a la innovación y la experimentación para el resto. En lo que respecta a la optimización de los resultados de su plataforma de búsquedas y publicidad, la disciplina y la eficiencia son la prioridad de Google. Dados los enormes ingresos y beneficios generados por su principal negocio, Google puede permitirse experimentar ideas que pueden crear oportunidades de crecimiento”.
Más allá de la publicidad
Aunque muchos puedan considerar que la estrategia de Google es algo dispersa, todo el mundo espera que la empresa siga lanzando nuevos productos y ponga en marcha nuevas iniciativas.
Hsu sugiere que Google probablemente se introduzca en el área de los datos médicos, almacenando datos de usuarios para un acceso rápido y desarrollando herramientas de gestión relacionadas con dicha información. Esto iría en la línea de HealthVault, un servicio online lanzado por Microsoft el 4 de octubre que hace posible que la gente gestione su información sanitaria personal. Marissa Mayer, vicepresidente de búsquedas y servicios a usuarios de Google, afirmaba durante la conferencia Web 2.0 Summit celebrada el 17 de octubre que la empresa tenía “un amplio interés en este área”. El pasado mayo Google ya declaraba que había invertido 3.900 millones de dólares en 23andMe, una empresa que permite que los individuos accedan y comprendan su información genética a través de herramientas de software basadas en la Red. Anne Wojcicki, cofundadora de 23andMe, está casada con Sergey Brin, presidente de tecnologías de Google y cofundador de la empresa.
“No me sorprendería que Google se arriesgase en algunas áreas, en especial con los datos médicos”, dice Hsu. “Gmail, el correo electrónico de Google, ya captura datos personales, y la gente que lo utiliza es consciente de que los correos electrónicos se escanean para después enviarles anuncios. Si Google puede resolver los problemas de privacidad y seguridad, los datos médicos podrían ser el próximo paso”.
Otra posibilidad es que Google amplíe su modelo de negocio más allá de un modelo basado en la publicidad. Por ejemplo, Lee sostiene que productos como Google Docs (oficialmente llamado Google Docs and Spreadsheets) podrían ser servicios de suscripción viables. Google también podría conceder licencias para su software. “No está muy claro que la publicidad vaya a ser el modelo dominante en el futuro. Google podría convertirse en un suministrador de aplicaciones hospedadas. Hay muchos negocios de pequeño y mediano tamaño que emplearían la tecnología de Google”. El modelo de suministro de servicios ya ha sido adoptado por Amazon.com, que está cobrando una tarifa a sus usuarios por utilizar su infraestructura de servicios informáticos –conocida como Elastic Compute Cloud (EC2) y Simple Storage Service (S3)-, de un modo similar a cómo operan los servicios públicos.
Una cosa es cierta: Google seguirá experimentando, dice Werbach señalando que como la infraestructura tecnológica de Google ya está construida, puede crear productos sin incurrir en gastos adicionales. “Google ha creado una plataforma tecnológica de escala masiva, de tal forma que añadir aplicaciones a la plataforma tiene costes mínimos”, explica.
Riesgo de sufrir un contragolpe
La historia de Google aún se está escribiendo y los próximos capítulos incluirán un montón de retos. El mayor reto para Google es gestionar su crecimiento. “En muchos sentidos es similar a una campaña política”, dice Lee. “En un principio atacas a la omnipresente Microsoft, pero en cuanto la vences tienes que hacer algo más. Para Google fue mucho más fácil ser una empresa joven y dinámica. Ahora Google es un gigante con muchas responsabilidades”.
Parte de dicha responsabilidad es ser un buen socio y un buen competidor, dice Whitehouse. “Google cuenta con una marca de consumo fuerte, pero me pregunto si tiene la misma imagen dentro del sector. Si eres una empresa de software o un servicio online, ¿consideras a Google como un potencial socio o como un preocupante desafío?
Otro de los grandes temas de Google son los recursos humanos. La empresa ha crecido tan rápidamente que es difícil mantener su cultura y una estructura retributiva que motive a los empleados. Por ejemplo, expertos de Wharton señalan que las opciones sobre acciones valoradas en 700 dólares la acción no son tan motivadoras para los nuevos empleados como las opciones concedidas a aquellos que se incorporaron a la empresa cuando la cotización era inferior.
“Google ha hecho un trabajo extraordinario. Empezando como una pequeña empresa privada, en unos pocos años se ha convertido en una organización que emplea 15.000 personas, y además no ha perdido la cultura innovadora propia de las empresas de reciente creación”, dice Werbach. “La gran cuestión es si las cosas pueden seguir así, ya que depende mucho de la gente. Google consigue sus empleados en el mismo mercado de trabajo que el resto de empresas, y a medida que la empresa crece desaparecen los incentivos originales -financieros y de otro tipo- que motivaban a sus excelentes fichajes. Es mucho más difícil marcar la diferencia en una empresa del actual tamaño de Google”.
Hosanagar sugiere que Google puede gestionar el tema de los recursos humanos si consigue que los equipos internos sigan siendo dinámicos. “Google debería asegurarse de que el tamaño de los equipos siga siendo relativamente pequeño para que los procesos de tomas de decisiones no afecten a su espíritu empresarial. Se debería fomentar que los empleados pusiesen en marcha iniciativas independientes y éstos deberían tener suficiente tiempo y recursos para desarrollar nuevas ideas”, dice Hosanagar. “Los equipos de pequeño tamaño son los que mantienen la cultura empresarial, pero precisamente serán los más afectados cuando los ingresos de Google no crezcan a un ritmo tan acelerado y la empresa reciba las presiones de Wall Street”.
Y también está el tema de una posible reacción contra Google. Cuanto más crezca Google, más gente estará preocupada preguntándose cuáles serán sus intenciones (a pesar de la supuesta benevolencia de la empresa). Profesores de Wharton señalan que la posición dominante de Google podría provocar un problema de percepción, pero Hrebiniak sugiere que dichos temores son infundados. “El tema de una posible contra-reacción está sobrevalorado. Se lleva orquestando desde hace años una campaña contra Windows, de Microsoft, pero ha carecido de importancia”.
Werbach no está tan seguro. “Google tendrá que enfrentarse al hecho de que ya no es una empresa de reciente creación que acaba de aterrizar, sino la empresa dominante en el mercado”, argumenta. “Google tiene dificultades para comprender por qué la gente tiene sospechas sobre sus motivos o su poder; sus conceptos internos han cambiado desde que era una empresa de reciente creación. Es difícil no ser arrogante cuanto disfrutas de un éxito como el de Google, pero la arrogancia es una cualidad peligrosa para cualquier empresa. La cuestión es si Google puede madurar sin perder su energía y vigor característicos de la juventud que tantos éxitos le ha proporcionado”.

Referencia:http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1440


martes 20 de octubre de 2009